Management intergénérationnel: Véritable enjeu stratégique au sein de nos entreprises, la collaboration entre générations est devenue une priorité. Augmentation de la performance, apprentissage et bien-être au travail sont les trois mot clé de cet enjeu essentiel à la survie de n’importe quelle équipe.
Ainsi le management intergénérationnel a pour but principal de faire bénéficier à la communauté de cette belle diversité grâce aux aptitudes et comportements de chacun. En effet, chaque génération a ses atouts et limites en matière de collaboration. Il est essentiel, de savoir décoder les enjeux et stratégies de chacune d’entre elles pour pouvoir les faire travailler ensemble.
Les baby-boomers (1948 – 1964), expérience & partage
Pour les baby-boomers le monde a changé (et continue de le faire) à la vitesse de la lumière. Ils ont donc besoin d’être rassurés sur ce qu’ils sont en mesure d’apporter aux autres et à l’organisation. Cette génération a démontré une capacité à s’adapter hors-normes même si leur expérience technique et organisationnelle jouent souvent contre eux.
En effet, l’expertise technique peut rapidement s’assimiler à de l’obsolescence et être perçue par les plus jeunes comme un frein au changement. La collaboration n’est donc pas évidente car les baby-boomers rencontrent une grande difficulté à valoriser leurs acquis et les partager.
D’un point de vue organisationnel, certaines difficultés naissent du fait que la vision du collectif s’inscrit dans une approche cadrée et égalitaire, où chacun doit avoir les mêmes droits et devoirs et dans laquelle on s’accorde un faible droit à la différence. Solidarité, sentiment d’équipe et uniformité guident cette génération dans le monde du travail.
Lorsqu’un baby-boomer se sent mal à l’aise dans un collectif il va avoir tendance à faire de la rétention d’information. Il se rendre alors peu disponible en adoptant une attitude passive.
Ainsi, les baby-boomers ont des difficultés à collaborer car ils souhaitent avant tout finir honorablement leur carrière professionnelle tout en ne se sentant pas inutiles. Les managers sachant cela doivent tout faire pour capitaliser sur leur expérience, pas uniquement technique. Ils doivent les intégrer à la communauté comme des référents solides vers qui se tourner et capables d’analyser une situation complexe pour trouver une solution.
La Génération X (1965 – 1979), réussite individuelle & cadre
Avec un positionnement délicat entre la génération du baby-boom, très nombreuse démographiquement, et celle des Y très médiatisée, la génération X a du mal à exister.
Comme dans une famille, l’enfant du milieu rencontre souvent des difficultés pour trouver sa place entre l’aîné, qui dispose de quelques privilèges liés à son âge, et le petit dernier avec qui on se montre plus tolérant.
Les membres de la génération X ont souvent accepté, en début de carrière, de faire des sacrifices au regard de leur niveau de qualification et de diplôme. Ils ont dû faire preuve de patience et c’est pour les fidéliser que les entreprises ont dû créer la gestion de carrières.
Génération plus égoïste que la précédente, elle ne souhaite pas voir ses contributions se fondre dans une performance collective sans qu’elle puisse y trouver une reconnaissance individuelle.
Le statut est un élément tangible qui compte pour cette génération qui perçoit la collaboration avec les autres membres de l’équipe comme un moyen d’arriver à ses fins. La hiérarchie est plus qu’une nécessité elle est l’image du chemin qu’elle doit parcourir.
Ainsi, le risque de conflit avec les nouvelle générations est renforcé. En effet, ces derniers préfèrent les organisations souples dans lesquelles les contributions et rôles sont plus essentiels que les statuts et contrats formels. Ce point de vue extrêmement différent d’approche sera un écueil que devra savoir gérer le manager s’il veut investir sur la management intergénérationnel.
Les nouvelles générations, liberté & souplesse
Il nous semble encore difficile d’identifier des différences notoires dans les comportements observables entre la génération Y (1980 – 1995) et la génération Z (1996 – 2008). Cette dernière génération arrive juste sur le marché du travail.
La collaboration est une forte demande de leur part. L’information, lorsqu’elle se partage, ne se divise pas mais bien au contraire elle se multiplie. Pour eux, l’engagement professionnel repose sur les relations interpersonnelles plus qu’à celle au métier, aux clients et au manager.
Une mauvaise ambiance représente souvent le premier critère justifiant une démission. En effet, c’est la richesse des interactions et l’opportunité de vivre des expériences multiples qui stimulent cette génération au quotidien.
La collaboration doit s’effectuer dans des structures transversales et décentralisées où les contributions priment sur les statuts. L’organisation doit laisser l’espace aux initiatives et la communication doit être informelle et transparente. Le management intergénérationnel est donc presque né de la demande forte de ces nouvelles générations.
Réussir un management intergénérationnel
Voici quelques idées pour faire fonctionner toutes ces générations ensemble et maximiser ainsi la performance tout fidélisant les différents profils de votre équipe:
- Favoriser la compréhension des enjeux pour chaque génération afin d’éviter les tensions et conflits. Chaque génération vit les situations à travers son propre prisme et elle peut être irrespectueuse vis-à-vis des autres sans même sans rendre compte.
- Construire ensemble et faire vivre des références qui permettent de dépasser le cadre de chaque génération : références communes, valeurs partagées, objectifs collectifs, règles.
- Mettre en place des programmes de mentoring / binômes afin d’inciter la collaboration et stimuler la créativité.
